Cinq façons de favoriser la participation des employés lors d’une fusion ou d’une acquisition
L’engagement des employés est essentiel à la réussite d’une entreprise. C’est particulièrement vrai lors d’une fusion ou d’une acquisition, lorsque la participation des employés peut rapidement faire la différence entre la réussite et l’échec.
Une récente enquête de Gallup a révélé que seulement 34 % des employés sont engagés au travail. Pour les organisations qui subissent des changements importants, comme une fusion ou une acquisition, l’engagement des employés devient encore plus fragile. Sous l’effet du stress, certains employés font le strict minimum pour conserver leur emploi tout en peaufinant leur CV.
Il est facile de comprendre pourquoi. Les décisions qui affectent la carrière et les moyens de subsistance des employés sont prises par des dirigeants à huis clos. Lorsque des questions restent sans réponse, les rumeurs vont bon train et les gens deviennent anxieux et pessimistes, leur dynamisme étant sapé par les inquiétudes liées aux licenciements. C’est une préoccupation légitime : en moyenne, 30 % des employés sont considérés comme redondants à la suite d’une fusion ou d’une acquisition d’entreprises du même secteur.
Une fusion n’est simple pour personne, qu’il s’agisse des employés, des cadres ou des RH. Cependant, en mettant en œuvre ces cinq recommandations pour stimuler l’engagement des employés, vous pouvez contribuer à réduire les frustrations de toutes les personnes concernées et obtenir de meilleurs résultats pour l’entreprise.
La culture peut être une arme concurrentielle pour une entreprise, et le comportement des dirigeants au cours d’un processus de fusion et d’acquisition peut renforcer cette culture (ou y nuire). Selon Bain & Company, une culture qui inspire et stimule la performance rend les entreprises cinq fois plus susceptibles d’être parmi les meilleures.
La culture est définie par les comportements démontrés – décisions, actions et communications – qui renforcent les valeurs d’une organisation. La façon dont les dirigeants d’une entreprise incarnent ces valeurs est pleinement visible dans leur comportement lors d’une opération de regroupement d’entreprises. Les responsables des ressources humaines doivent s’assurer que toutes les décisions, actions et communications liées à l’intégration et aux synergies sont conformes à la culture et aux valeurs sous-jacentes, en gardant à l’esprit que les employés actuels, nouveaux et sortants, ainsi que les clients et les investisseurs, seront attentifs.
Gallup a découvert un écart entre la façon dont les employés et les dirigeants perçoivent la communication. Lorsque les dirigeants estiment en avoir dit assez, les employés en demandent encore plus. S’ils ne reçoivent pas assez d’informations solides sur l’orientation future de l’entreprise et leur rôle dans celle-ci, ils sont plus susceptibles de se désintéresser, au sens propre comme au sens figuré. C’est particulièrement vrai pour les meilleurs employés, qui ont peut-être déjà été contactés par des recruteurs.
Lors d’une fusion, les dirigeants devraient améliorer leur communication en organisant des réunions de type assemblée publique et en encourageant les cadres à rencontrer individuellement leurs équipes pour répondre à leurs questions. Ils doivent transmettre les bonnes et les mauvaises nouvelles dès que légalement possible. Les employés veulent la vérité, et plus tôt ils la connaîtront, mieux ils pourront préparer leur avenir, mentalement et concrètement. Cela permet aux employés de se sentir à nouveau aux commandes de leur carrière et aide à calmer leurs craintes concernant d’éventuels licenciements et le rendement de l’entreprise.
Les employés réagissent aux dirigeants qui démontrent qu’ils comprennent et partagent leurs sentiments. Une enquête menée par Catalyst a révélé que l’empathie est un moteur important de l’engagement et de l’inclusion des employés. Parmi les répondants à l’enquête dont les gestionnaires sont très empathiques, 67 % déclarent être souvent ou toujours motivés, alors que seulement 24 % des répondants dont les gestionnaires sont moins empathiques partagent ce niveau de motivation.
Exprimer de l’empathie est plus important que jamais lors de moments cruciaux comme une fusion, mais de nombreux cadres restent trop absorbés par la situation globale pour y penser. Les gestionnaires des ressources humaines doivent aider les dirigeants à se concentrer sur leurs employés et les encourager à exprimer leur appréciation et leur préoccupation sincères pour le bien-être des employés. Un dirigeant empathique peut motiver le personnel même dans les moments les plus difficiles. Son leadership devrait être soutenu par des services d’encadrement et de reclassement externe ainsi que par une politique de porte ouverte pour les gestionnaires dont les équipes ont des questions.
Les gestionnaires peuvent commencer à ignorer les employés qui vont être licenciés, mais ces travailleurs sont essentiels à une transition réussie. S’ils ne reçoivent pas de soutien, ils peuvent démoraliser leur entourage ou nuire à la réputation de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Les travailleurs que vous n’envisagez pas de licencier sont très attentifs à la manière dont l’entreprise traite tous les employés et peuvent décider de rester ou de partir en fonction de ce qu’ils observent. Si vous traitez les travailleurs qui quittent l’entreprise avec gentillesse et respect et que vous leur proposez de les aider à trouver un nouveau poste, il est probable qu’ils répandront une atmosphère de bonne volonté dans toute l’entreprise.
Lors d’une fusion ou d’une acquisition, les entreprises mettent en place des dizaines de comités, de groupes de travail et d’équipes pour faciliter la transition. Il est important que les responsables des ressources humaines y participent et recrutent des employés performants pour qu’ils s’impliquent également.
Faire partie d’une équipe de transition aide les employés à développer leurs compétences en gestion de projet et en analyse. Il n’y a pas de meilleur moyen d’enseigner la collaboration qu’en réunissant des personnes issues de deux cultures d’entreprise différentes autour d’un objectif commun.
Faciliter l’intégration d’une fusion peut faire des merveilles sur un CV, surtout si les employés peuvent énumérer des réalisations spécifiques. Les employés qui n’ont pas l’occasion de présenter leurs idées aux cadres supérieurs ont la possibilité de le faire au sein d’une équipe de transition. Si leurs propositions sont bien accueillies, ils pourraient se voir offrir des opportunités supplémentaires après la fusion. Si ce n’est pas le cas, un autre employeur pourrait valoriser leurs nouvelles compétences et les résultats qu’ils ont démontrés.
Les fusions et les acquisitions posent de sérieux défis sur le plan de la motivation des employés. En communiquant honnêtement et fréquemment, en exprimant de l’empathie et en impliquant les employés dans les décisions importantes, les entreprises peuvent grandement contribuer à maintenir la motivation et la productivité des travailleurs, tant pendant la transition que durant les premières semaines critiques du lancement de la nouvelle organisation.
Pour que la direction puisse donner la priorité à l’intérêt des employés lors d’une fusion ou d’une acquisition, il est nécessaire de préparer les informations de l’entreprise aux rigueurs des exigences de partage d’informations tout au long de la transaction. Ce guide couvre les étapes nécessaires et les pratiques exemplaires en matière de gestion de l’information avant, pendant et après une fusion ou une acquisition. Utilisez-le pour préparer une transition en douceur, ce que vos employés apprécieront.
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